設為首頁  |    |  廣告服務  |  客服中心
當前位置: 首頁 » 資訊 » 財經(jīng) » 正文

海外并購整合三大挑戰(zhàn)如何求解

字體變大  字體變小 發(fā)布日期:2016-05-24  來源:廣東LED  瀏覽次數(shù):22162
核心提示:隨著中國經(jīng)濟步入新常態(tài),日趨飽和的國內(nèi)市場、能源和基礎原材料的短缺使得國內(nèi)具有一定規(guī)模和資金基礎的企業(yè),尤其是公司紛紛走
   隨著中國經(jīng)濟步入新常態(tài),日趨飽和的國內(nèi)市場、能源和基礎原材料的短缺使得國內(nèi)具有一定規(guī)模和資金基礎的企業(yè),尤其是公司紛紛“走出去”尋求海外機遇;同時國家倡導的“一帶一路”戰(zhàn)略也為中國企業(yè)的海外并購提供了更有利的外部條件,但是在并購交易繁榮發(fā)展的背后公司的海外并購又面臨著政治風險高、經(jīng)濟和文化環(huán)境的巨大差異、國內(nèi)監(jiān)管的要求、缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃和有效的管控支撐手段、缺乏具有管理跨國公司經(jīng)驗的管理人才等諸多挑戰(zhàn)和問題,而如何解決這些問題已成為企業(yè)海外并購能否成功的關鍵。

 

一、上市公司海外并購的現(xiàn)狀

 

(一)正處于蓬勃發(fā)展的黃金時期

 

海外并購是企業(yè)實現(xiàn)快速擴張的有效方式,近年來,中國企業(yè)尤其是A股上市公司加速了從海外并購資產(chǎn)。從2005至2015年,海外并購交易額年均復合增長率高達23%,交易量年均復合增長率為18%。

 

 

(二)并購重點向消費、制造、科技、傳媒和電信行業(yè)轉(zhuǎn)變

 

隨著中國國際化進程的深入,A股上市公司海外并購的目的在從獲取自然資源向獲取技術、品牌和市場份額的轉(zhuǎn)變。

 

 

(三)加緊在歐洲和北美布局

 

歐洲與北美擁有世界先進的技術和生產(chǎn)經(jīng)驗,通過海外并購有助于中國企業(yè)迅速提高技術水平。

 

 

(四)發(fā)展背后風險仍存,海外并購之路依然漫長

 

雖然企業(yè)在海外的并購交易大幅度增加,但海外并購仍面臨諸多外部因素和內(nèi)部管控等的風險和挑戰(zhàn)。調(diào)查顯示,中國企業(yè)海外并購交易及并購后的整合成功率僅為67%,而失敗的關鍵原因在于整合后的管控定位不清晰、管控手段不適用和管控執(zhí)行不到位等。

 

二、公司海外并購后整合所面臨的挑戰(zhàn)

 

(一)難以保持目標企業(yè)業(yè)務穩(wěn)定運行

 

在整合過程中,公司往往存在對于被收購企業(yè)的原有供應商、客戶等外部利益相關者的低效管理,被收購企業(yè)的關鍵管理層和技術人才流失,以及對變革處理缺乏經(jīng)驗的挑戰(zhàn),無法保證被收購企業(yè)的業(yè)務能持續(xù)穩(wěn)定的運行。

 

(二)無法將被收購的目標企業(yè)融合到收購方集團中

 

此外,由于與被收購的海外企業(yè)存在外部政治、經(jīng)濟與文化的差異,財務、稅務和法律的差異,以及被收購企業(yè)所在國和我國證監(jiān)會、銀監(jiān)會等監(jiān)管機構(gòu)對公司海外收購的監(jiān)管要求。而在中國企業(yè)內(nèi)部又存在對境外子公司定位、管控模式、治理框架、組織架構(gòu)設定不清晰,國內(nèi)的流程制度體系和信息系統(tǒng)不適用境外子公司,中國企業(yè)的國際化經(jīng)驗不足、人才短缺等原因,造成難以在短期內(nèi)將被收購企業(yè)融入到公司的集團中的問題普遍存在。

 

(三)沒有實現(xiàn)即刻增長與長遠構(gòu)想

 

沒有清晰的與被收購企業(yè)的協(xié)同計劃,或者即使有一個協(xié)同的構(gòu)想,但沒有對協(xié)同效應進行成本和收益的評估和跟蹤監(jiān)測,從長遠來看都無法提升并購的價值。

 

三、公司海外并購后整合的最佳實踐

 

(一)業(yè)務持續(xù)

 

在并購交易完成之初,應在集團總部成立一支獨立的變革管理團隊,由變革管理團隊經(jīng)常與被收購境外子公司的原供應商、客戶及其他外部利益相關者持續(xù)溝通,傳達清晰、一致和連貫的信息。另外,由變革團隊與雙方員工在角色和責任變化問題進行溝通。確保被收購的境外子公司在交易首日能確保遵守海外當?shù)胤煞ㄒ?guī)的要求,以及財務控制到位和業(yè)務功能的實現(xiàn)。

 

(二)管控融合

 

管控的整合是海外并購過程中最舉足輕重的環(huán)節(jié),并購的最佳價值往往來自于境內(nèi)外的協(xié)同效應。首先,結(jié)合集團的總體戰(zhàn)略,以及市場和業(yè)務的發(fā)展情況,對被收購的境外子公司的功能進行明確地定位和劃分,對不同類型的子公司所承載的功能以及管控模式進行設計,區(qū)分不同類子公司所適用的集團管控模式。其次承接管控模式,平衡內(nèi)外部多方利益主體的訴求,全面整合治理要素,體系化設計子公司的治理框架,并從縱向管控、橫向銜接、能力建設等方面考慮設計子公司的組織架構(gòu)。再次,按照不同的管控模式和各類子公司的定位,制定子公司基本流程和制度的框架。最后,通過子公司和集團總部在財務和業(yè)務數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)的對接,實現(xiàn)信息的融合。

 

(三)協(xié)同效應

 

盡早對被收購境外子公司的財政預算與人員數(shù)量進行規(guī)劃;盡早在關于成功的定義和標準上達成一致,是按照年支付率還是按照年運行率;確定收益的衡量標準與衡量基礎,包括會計準則和人員派駐規(guī)則等;將所有的整合收益列入計劃中,并一直將收益的實現(xiàn)包括在管理層的績效指標中。

 

企業(yè)在當今政治經(jīng)濟環(huán)境下走出去是一必要的戰(zhàn)略選項,但在當今政治風險、經(jīng)濟和文化環(huán)境的差異下,加上國內(nèi)各監(jiān)管機構(gòu)有不同要求及公司內(nèi)部國際人才的限制下,企業(yè)如何有效的事前規(guī)劃與事后整合,并適時借助外部專家團隊提高海外并購中的溝通,談判和整合是企業(yè)海外收購成功的要件。

 

 
【免責聲明】本文僅代表作者個人觀點,與搜搜LED網(wǎng)無關。本網(wǎng)站對文中所包含內(nèi)容的真實性、準確性或完整性不作任何保證或承諾,請讀者僅作參考,并請自行核實相關內(nèi)容。所有投稿或約稿,一經(jīng)采用,即被視為完全授權,本網(wǎng)有權在不通知作者的情形下,在本傳媒旗下平臺選擇調(diào)用。
【版權聲明】「搜搜LED」網(wǎng)所刊原創(chuàng)內(nèi)容之著作權屬于「搜搜LED」網(wǎng)站所有,包括在標題后表明(本刊)字的均屬本刊原創(chuàng)并已刊登雜志的文章,本著信息共享與尊重原創(chuàng)作者的原則,轉(zhuǎn)載必須注明來源:搜搜LED網(wǎng)或《LED照明世界》或《LED屏顯世界》,如有發(fā)現(xiàn)在未注明來源的情況下復制、轉(zhuǎn)載或出版,將追究其相關法律責任。
 
[ 資訊搜索 ]  [ ]  [ 告訴好友 ]  [ 打印本文 ]  [ 關閉窗口 ]

 
在線評論
 
推薦圖文
推薦資訊
點擊排行
最新資訊
LED網(wǎng) | 微峰會 | 案例欣賞 | 微信 | 關于我們 | 聯(lián)系方式 | 使用協(xié)議 | 版權隱私 | 北京InfoComm China 2025展會 | 網(wǎng)站地圖 | 排名推廣 | 廣告服務 | 積分換禮 | 網(wǎng)站留言 | RSS訂閱 | 粵ICP備09180418號

©2014搜搜LED網(wǎng)版權所有  >

購物車(0)    站內(nèi)信(0)     新對話(0)
 
頂部微信二維碼微博二維碼
底部
掃描微信二維碼關注我為好友
掃描微博二維碼關注我為好友